Le grand chemin

Trois étapes pour éviter l’effondrement des fusions

Après être entrés dans une profonde hibernation à la suite de l'effondrement du marché en 2000, les négociateurs ont commencé l'année dernière à sortir de leurs cavernes, à renifler l'air et une fois de plus à chercher des acquisitions. L'essor des fusions de grande valeur en 2004, telles que les combinaisons JPMorgan Chase-Bank One, Cingular-AT&T Wireless, Yamanouchi Pharmaceutical-Fujisawa Healthcare, Sprint-Nextel et J&J-Guidant, a contribué à la montée en flèche des gains mondiaux grâce aux fusions. , avec une augmentation de 41 % par rapport au montant de 2003. Le marché au sens large, cependant, restait encore quelque peu replié ; dans l'ensemble, le nombre de transactions n'a augmenté que de 6 %.
La plupart des experts pensent que les grosses transactions de l'année dernière laissent présager un bond des activités de fusions et acquisitions (M&A) en 2005. Mais que les temps soient bons ou mauvais pour les fusions et acquisitions, les défis de la conclusion des transactions ne changent pas. En fait, nos recherches montrent que l'argent intelligent ignore les cycles économiques. Les acquéreurs les plus performants sont actifs à la fois en période d'expansion et de récession, plutôt que d'essayer de synchroniser le marché. Ils ont une stratégie et ils s'y tiennent, faisant preuve de discipline dans le choix de leurs cibles, leur due diligence et leur valorisation, et surtout dans leur approche de l'intégration.
Peu importe à quel point l'analyse de rentabilisation est convaincante, ils reconnaissent que les acquisitions se heurtent inévitablement à des difficultés après la fusion. Les personnes clés partent, les processus tombent en panne, les systèmes d'information s'emmêlent et les clients râlent. Les problèmes peuvent s'accumuler si vite que même les meilleures offres peuvent rapidement être compromises.
La plupart des dirigeants d'entreprise sont pris de court par les obstacles liés à la fusion – ils se sont tellement concentrés sur la définition des termes de l'accord et sur l'élaboration d'un vaste plan d'intégration qu'ils se sont efforcés de repérer des problèmes spécifiques. Les acquéreurs les plus performants, cependant, n'ignorent aucun des détails.
Récemment, nous avons interrogé une vingtaine d'acquéreurs de premier plan que nous avons appris à connaître grâce à notre expérience avec des milliers de transactions, ainsi qu'à travers une étude Bain portant sur 1 700 grandes entreprises aux États-Unis, au Japon et en Europe. Nous avons appris qu'ils ont tous quelque chose en commun : ils s'attendent à l'inattendu et ils planifient de manière proactive les imprévus.
Dans les fusions, l'inattendu prend de nombreuses formes, des petits échecs qui se produisent avec presque toutes les acquisitions aux changements radicaux dans le fondement concurrentiel sur lequel l'accord a été construit. Les problèmes avec les premiers ont tendance à se répartir en trois domaines : les bouleversements organisationnels, les maladresses du service client et les dysfonctionnements opérationnels. Ils exigent une intervention sérieuse et ciblée, mais ils ne menacent pas de rompre l'accord. Les problèmes avec ce dernier peuvent refléter une diligence raisonnable défectueuse ou des marchés changeants ; ils appellent des transformations plus radicales. Mais que les problèmes soient gérables ou cataclysmiques, les acquéreurs qui réussissent disposent de solides systèmes d'alerte précoce pour les identifier, et ils répondent sans délai aux signaux de détresse les plus faibles. Leur approche peut fournir un modèle précieux pour toute entreprise envisageant ou survivant à une fusion.